Het (beroeps)onderwijs zet zijn deuren steeds wijder open voor het (regionale) bedrijfsleven. Samenwerken zorgt ervoor dat het onderwijs relevant blijft voor de dynamische arbeidsmarkt. Gesprekspartners zijn in dit proces vaak de teamleiders. Samen met hun teams leren ze soepel in te spelen op de vragen vanuit het bedrijfsleven en de actualiteit in de sector. Tom Oeffelt van Aeres Hogeschool Wageningen rondt begin 2017 zijn NRO-project af waarin hij met een heel team het transformatieproces van operationeel naar responsief leiderschap van teamleiders onderzocht.
Inhoud
- Responsiviteit
- Van operationeel naar responsief leiderschap
- Werken aan responsief leiderschap
- Samen bereiken wat belangrijk is
> Responsiviteit
De minister van OCW schrijft in een visiebrief: “Een responsief mbo betekent voor mij dat instellingen, samen met het bedrijfsleven, snel kunnen inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij en op de arbeidsmarkt.” Uit een analyse van mindmaps van teamleiders blijkt responsiviteit over meebewegen te gaan, over open en nieuwsgierig zijn, durven kiezen voor ongebaande paden, over je eigen koers kennen en verbinden.
Op zich is responsiviteit niet nieuw. Scholen reageren al langer op impulsen uit hun omgeving om het onderwijs up-to-date te houden. Dat is echter geen eenvoudige opgave. Het ene team is veel buiten bezig, gaat van het ene (landelijke) project naar het andere, bouwt aan netwerken en partnerschappen en ‘vergeet’ het reilen en zeilen binnen een beetje. Een ander is vooral binnen bezig, stroomlijnt de interne processen, bouwt aan het team en de relatie met de studenten, maar mist dan de flexibiliteit om op vragen en ontwikkelingen van buiten in te spelen. In beide gevallen ontbreekt een balans tussen de aandacht voor binnen en buiten, net als voor de verbinding daartussen. Betrokken teamleiders bij het NRO-onderzoek ‘Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC’ ontdekten dat juist die balans en de verbinding tussen binnen en buiten de kern van een responsief team is en de opdracht van de responsief teamleider. En dat is nieuw.
Teamleiders worden zowel binnen als buiten de school gesprekspartners op strategisch niveau en ze worden nadrukkelijk uitgenodigd om een innovatierol op zich nemen in de afstemming van het onderwijs op de vragen van het (regionale) bedrijfsleven. Dit vraagt dat ze anders gaan kijken, anders denken en anders doen.
> Van operationeel naar responsief leiderschap
De meeste teamleiders zijn nu vooral druk bezig met allerlei operationele taken. Zij houden het onderwijs draaiende, ze coördineren en blussen allerlei brandjes: van afwezige materialen en zieke docenten tot boze ouders of studenten. In de waan van alledag is er weinig tijd voor de rol die ze hebben in veranderprocessen, bij innovatie en het verbinden van binnen met buiten en andersom. En dat is, zoals gezegd, nou juist de opdracht van de responsief leider. Dit betekent niet dat de managende, coördinerende taken verdwijnen, ze krijgen alleen een andere plek.
Responsieve leiders sturen meer vanuit de visie en de gezamenlijke bedoeling dan vanuit hiërarchie en controle. Ze weten wanneer ze moeten sturen, wanneer ze ruimte moeten geven en leggen verantwoordelijkheden waar ze thuishoren. Ze kennen de kracht en de zwaktes van de regio, de organisatie en het team. Ze luisteren ook naar de stem van de minderheden in het team, omdat die wellicht de zorgen verwoorden die anderen niet durven uitspreken of omdat er een onhoorbaar veto verstopt kan zitten. Ze kennen hun eigen rol in de organisatie en het team, vertonen voorbeeldgedrag en kennen hun persoonlijke valkuilen, opvattingen en patronen. Ze zijn niet bang om die aan te pakken als dat nodig is of om een nieuwe koers voor het team en zichzelf uit te zetten. Dit vraagt om een andere kijk op het vak van de teamleider.
> Werken aan responsief leiderschap
Het basisteam van het NRO-project ‘Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC‘ bestaat uit Prof. Dr. Manon Ruijters, drs Freerk Wortelboer, drs Ieke van Velden, Prof. Dr. F. Geijsel en drs Tom van Oeffelt. Zij hebben in het onderzoek samengewerkt met teamleiders van Aeres (V)MBO (toen nog Groenhorst) en Lentiz.
Van Oeffelt: “Wat responsief leiderschap is, dat weten we nog steeds niet precies, maar we hebben al wel veel inzichten. Wat we vooral onderzocht hebben, is hoe we teamleiders kunnen ondersteunen in het anders kijken naar hun vak. Daar lag onze interesse en ook de opdracht die we van onze praktijkpartners meekregen: het mag een spa dieper dan de gebruikelijke scholingen. Zo is een uitnodigend concept ontstaan om te onderzoeken.
Het onderzoeksproject heeft twee rondes doorlopen. De eerste ronde duurde vijf maanden. In de eerste twee maanden waren er drie 24-uurssessies. De eerste sessie stond in het teken van de vragen: wat is responsief leiderschap? En hoe word ik dat, uitgaande van mijn huidige manier van doen? Bij het werken aan deze vragen was er best wel ongemak bij de deelnemende teamleiders, maar dat is ook de bedoeling. Ongemak helpt, volgens Mezirow, bij het leren van volwassenen. Zijn theorie is de onderlegger voor het traject en staat in onderstaand figuur kort beschreven. In de tweede sessie hadden we het ongemak nog wat vergroot, en zorgden we voor veel dialoog zodat de deelnemende teamleiders konden ervaren dat zij er niet alleen voor stonden. Vooral in sessie drie kregen ze nieuwe perspectieven op het vak. Het was ook de bedoeling dat ze met een concreet plan van aanpak voor hun eigen team en zichzelf kwamen. Daarna was er een periode van drie maanden waarin ze met dat plan aan de slag gingen en waarin er ter ondersteuning zo’n vijf kritische actieleersessies waren. Kritisch, omdat het er ons om gaat om opvattingen en emoties op tafel te krijgen, die ze kunnen spiegelen met wat mensen doen. We rondden het traject af met nog een 24-uurssessie. Daarin stonden oogsten en verankeren centraal. We besteedden in die sessie bijvoorbeeld aandacht aan de professionele identiteit.
In de tweede ronde van het NRO-project was de centrale vraag voor de teamleiders: hoe krijg je als teamleider je team responsiever? Het was wederom mooi om te zien dat ook deze vraag impact heeft op de teamleider en dat die in een lerend ongemak komt.
Teamleiders beoordelen het traject na afloop als heel waardevol: het heeft hen echt geholpen anders te kijken. Ze zijn gegroeid in hun rol en hebben meer plezier in hun werk. Een van hen is anders gaan communiceren en krijgt nu reacties dat hij veel empathischer is geworden. Een andere teamleider vertelt dat zij zich er nu enorm van bewust is, dat zij dat wat een medewerker doet, zomaar zelf ontlokt kan hebben. Ze ziet dat zij een andere aanpak moet kiezen. Weer een ander is het gesprek met de leidinggevende aangegaan.
Deze en andere resultaten laten niet alleen de impact van dit onderzoeksproject in de praktijk van de teamleiders zien. Het toont ook aan dat het ontworpen traject werkt en dat de theorie goed geholpen heeft om een betekenisvol traject te ontwerpen. ‘En passant’ zijn er veel inzichten in responsief leiderschap opgedaan.
Al deze inzichten zijn tegen het licht gehouden in een periode van analyse en schrijfwerk, na de tweede ronde, met als resultaat onder meer de brochure ‘Responsief leiderschap: hefboom voor transformatie!?. Deze hebben we tijdens een miniconferentie aan het begin van 2017 gepresenteerd.
Op dit moment sluiten we een vervolg op dit project af, wederom met een subsidie van NRO. Dit nieuwe project is gericht op kennisbenutting. We willen onze inzichten met nog meer teamleiders delen. Daarom hebben we ervoor gekozen om het traject nog voor een derde keer uit te voeren. Ditmaal doen teamleiders van Aeres (V)MBO, AOC Groene Welle, AOC Oost en AOC Clusius mee. De resultaten van dit traject zullen we verspreiden via bijvoorbeeld een artikel in een vakblad, zoals we eerder in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TvOO, 2017-01 maart) hebben gedaan.”
> Samen bereiken wat belangrijk is
Van Oeffelt: “De titel van ons boekje is ‘Responsief Leiderschap: hefboom voor transformatie!? Deze titel is op meerdere manieren uit te leggen. Een uitleg is dat een concept als responsief leiderschap, waar nog weinig over bekend was en wat toch belangrijk en urgent voelde, uitdaagt om in een transformatie van je denken en doen in je vak te stappen. Dit is op niveau van de teamleiders. Een andere uitleg is dat er leiderschap nodig is, als je een organisatie echt wilt veranderen, transformeren. Leiderschap zien we dan als iets anders dan management. Als we even heel zwart-wit zijn, dan zou je kunnen stellen dat management gaat om regelen en coördineren en goed doen van wat er is. En dat leiderschap gaat om sturing geven aan mensen om samen te bereiken wat je belangrijk vindt. Responsief leiderschap past daarmee heel goed in de huidige tijd en in de opleving van de lerende organisatie.”